Perfomance review

ГОДОВАЯ
ОЦЕНКА

Создаем возможности для роста и развития

— это важная процедура, которую проходят большинство сотрудников ЭР-Телеком Холдинг. Она дает возможность увидеть свои сильные стороны и определить зоны роста, получить комплексную обратную связь от руководителя
и коллег, оценить собственную эффективность и наметить
пути дальнейшего профессионального развития.

Рассмотрим как выглядит процесс для сотрудников
(в зависимости от стажа работы в компании этапы
могут немного отличаться):

оценка 360

Годовая оценка

оценка потенциала

подведение итогов
2023 года

постановка целей на
2024 год

Годовая оценка позволит:

оценить вклад каждого в достижение целей;
поощрять за достигнутый результат;
развивать, сохранять и приумножать экспертизу внутри компании;
узнать больше о талантах и компетенциях в командах;
самостоятельно планировать карьерные треки.

Для сотрудника это возможность:

определить свои сильные стороны и зоны роста;
получить комплексную обратную связь по результатам своей работы;
управлять своим профессиональным и карьерным развитием.

Расскажем про каждый инструмент подробнее

Что из себя представляет этап?
Оценка 360 — это инструмент, с помощью которого каждый может посмотреть на себя глазами коллег и руководителя через экспресс-оценку компетенций.

Период проведения
С 30 мая по 16 июня.

Что важно знать?

Критерием оценки 360 является модель компетенций компании. В зависимости от уровня должности компетенции могут быть корпоративными (для всех сотрудников) и управленческими (для руководителей).
Итоговая оценка по компетенции рассчитывается как средневзвешенное значение.
По результатам формируется отчет, который позволяет сравнить самооценку сотрудника и оценку со стороны его окружения. Он может быть также использован для определения приоритетов в дальнейшем развитии и дополнения/корректировки ИПР (индивидуального плана развития).
Выделяют следующие группы оцениваемых: самооценка, руководитель, коллеги, подчиненные (если есть).
Общее рекомендованное количество участников - до 10 человек, все ответы анонимные.

В каком формате проводится?

Онлайн на платформе Мираполис.
Время на прохождение оценки 360 не ограничено, в среднем потребуется 30 минут.
Заполняется на компьютере или ноутбуке.

Для кого проводится?
Для сотрудников со стажем в компании от 6 месяцев.

Что предстоит сделать?

Войти в систему Мираполис по ссылке из индивидуального письма.
Заполнить форму на себя (самооценку) и на коллег.

Подготовили инструкции для респондента.

Что из себя представляет этап?
На этом этапе фиксируются цели на 2024 год и согласовываются с непосредственным руководителем.

Что важно знать?

При постановке целей зачастую применяют каскадирование — трансляция целей “сверху вниз” от президента до сотрудника по функциям и подразделениям (цели компании —> цели подразделения —> цели сотрудника).
Цели могут различаться в зависимости от функции и подразделения и делятся на:

- Корпоративные — загружаются в систему автоматически, недоступны для редактирования (цели холдинга, юнита);
- Индивидуальные — вносятся вручную, доступны для корректировки (цели сотрудника).

В правильно сформулированной цели (по методу SMART) определено, что конкретно должно быть сделано, в какие сроки и как будет измеряться результат.
Предусмотрен отдельный этап для внесения корректировок целей (ориентировочно через 6 месяцев после их внесения).
4-5 — оптимальное количество целей, позволяющее реализовывать ключевые задачи каждого сотрудника.
Цели ≠ обязанности по инструкции (цели должны быть связаны с деятельностью сотрудника, но не являться его прямыми трудовыми обязанностями, прописанными в трудовом договоре или должностной инструкции).

В каком формате проводится?

Онлайн на платформе Мираполис.

Для кого проводится?
Для сотрудников со стажем в компании от 6 месяцев.

Что предстоит сделать?

Войти в систему Мираполис по ссылке из индивидуального письма.
Внести цели на 2024 год.
Отправить цели на согласование руководителю.

Целеполагание - регулярный и непрерывный процесс, подготовка к которому не прекращается:

Фиксируйте свои достижения и сильные стороны, которые помогли добиться успеха;
Анализируйте ошибки — что к ним привело и как сделать так, чтобы они не повторялись;
Не забрасывайте ИПР, который составили по итогам общения с руководителем, — к следующему периоду оценки его важно будет реализовать.

Подготовили инструкции для сотрудника и руководителя.

В помощь при постановке целей

Вопросы, которые помогают сформулировать цель

Какой результат я хочу получить? Что будет результатом?
По каким критериям я пойму, что получил результат?
Какие ресурсы у меня есть, чтобы получить этот результат? Что поможет мне добиться цели?
Актуальна ли эта цель для меня? Не противоречит ли она другими целям и задачам?

Частые ошибки при постановке целей

1.Отсутствие конкретики при постановке целей.
Допустим, вы укажете, что хотите за время до следующего ревью вырасти как специалист. Но как измерить этот рост?
Плохо: «Хочу научиться лучше продавать».
Хорошо: «До октября 2024 пройти дополнительный тренинг “Навыки эффективных продаж” и увеличить количество продаж на 5–10%».

2.Бессмысленные цели
Бывает, что задачи прописаны четко, но неясно, в чем их польза для компании.
Плохо: «Хочу автоматизировать часть рекрутинговых задач — сейчас это популярно».
Хорошо: «До февраля 2025 года хочу автоматизировать сбор откликов с работных сайтов и первичный отбор резюме. Это сэкономит несколько часов рабочего времени в день и позволит быстрее приглашать успешных кандидатов на собеседования».

3.Постоянный перенос задач с прошедшего периода на текущий
Это говорит о том, что вы либо переоцениваете свои силы, либо перегружены, либо упускаете задачи из виду.

4.Чрезмерное количество целей
Для годовой оценки не нужно описывать множество мелких целей. Достаточно выделить три-четыре задачи разной степени сложности, чтобы двигаться к ним на адекватной скорости и не перегружать себя. Подсказка: воспользуйтесь фреймворком SMART — цели должны быть конкретными, измеримыми, реалистичными, актуальными и ограниченными во времени.

5.Неготовность давать или получать обратную связь
Будьте внимательны, честны и открыты. Если столкнулись с критикой и не понимаете, куда двигаться, чтобы улучшить ситуацию, — можно подумать над решением вместе с руководителем.

Что из себя представляет этап?
Это индивидуальная встреча сотрудника и руководителя для обсуждения результатов работы в прошлом периоде и постановки целей на следующий, определения приоритетов и векторов развития.

Период проведения
Со 2 мая по 28 июня.
Частота проведения: не реже 2 раз в год.

Что важно знать?

Для сотрудника - это возможность получить обратную связь от руководителя по итогам годовой оценки, поделиться своим видением развития на текущей позиции, обсудить и наметить направления развития на будущее.
Для руководителя - это способ предоставить обратную связь по итогам годовой оценки, обсудить задачи и развитие сотрудника на ближайший период, помочь в составлении плана развития.
Во время встречи важно создать доверительную атмосферу, говорить открыто, внимательно выслушивать, задавать уточняющие вопросы.
После встречи необходимо письменно прописать договоренности (сотрудник фиксирует и отправляет по почте для подтверждения).

В каком формате проводится?
Очно или онлайн.

Для кого проводится?
Руководитель проводит с каждым членом своей команды.

Что предстоит сделать?

Обсудить итоги годовой оценки.
Предоставить ОС по результатам работы, прокомментировать оценку по целям, 360.
Определить приоритеты в развитии.
Договориться о действиях по развитию в текущей позиции, а также возможных карьерных треках.

Как сотруднику подготовиться к встрече 1:1
Шаг 1: Если руководитель проставил оценки по целям до встречи, изучите их.
Подготовьте примеры для пояснения внесенных оценок.
Шаг 2: Подумайте о том, какие у вас есть приоритеты развития, если есть карьерная цель – сформулируйте ее.
Шаг 3: Самостоятельно поставьте встречу руководителю для обсуждения результатов.

Алгоритм проведения встречи 1:1 для сотрудника

Как руководителю подготовиться к встрече 1:1
Шаг 1: Изучите результаты оценки по целям сотрудника (в оценочной форме).
Подготовьте свое видение по результатам оценки по целям и 360, продумайте заранее примеры для пояснения вашего видения.
Шаг 2: Подготовьте видение развития вашего сотрудника с учетом видения по команде.
Шаг 3: Проведите встречу в удобное для вас и сотрудника время.

Алгоритм проведения встречи 1:1 для руководителя

FAQ

Для чего нужны тестирования?
Тестирования позволяют выделить свои сильные стороны и зоны развития и использовать результаты как помощь в составлении плана развития. Результаты тестирования не учитываются при принятии кадровых решений.

Где я могу получить отчет?
Отчеты были направлены всем сотрудникам, проходившим тестирование. Если вы не нашли письма от UPlatformа, пожалуйста, напишите нам на talents@ertelecom.ru

Будет ли сравнение результатов моей самооценки с каким-либо референсным значением? (мнение окружающих/руководителя)
Результаты сотрудника сравниваются с результатами всех респондентов, которые когда-либо проходили тестирование.

Когда будут представлены результаты тестирования по аналитике?
Тестирование UP.Аналитика не предусматривает возможности индивидуальной отчетности, так как направлено на формирование общей и обезличенной информации в разрезе юнитов.

Как считывать результаты компетенции «Вызывает восхищение»?
Результаты отражают, как часто человек оказывается в центре внимания. Желает ли он, чтобы люди знали о его достижениях и доводит сведения об успехах до других людей или сдержанно относится к своим достижениям. Насколько он хочет похвалы, когда у него получается что-либо успешно.

Есть ли в системе сформированные профили по должностям, с которыми можно сравнить кандидатов, например, на должность «специалист по работе с клиентами»?
Пока такой возможности нет. Профилирование проводится внутри каждой компании с учетом уникальных ожиданий от каждой должности. Чтобы дать обратную связь сотруднику по результатам отчета важно сначала совместно с ним определить ключевые компетенции для его должности. А затем посмотреть на сильные стороны и зоны развития в разрезе этих компетенций (6-8 штук). Нет задачи развить все компетенции у всех сотрудников до 10ки.

Как производится расчет среднего показателя по компетенциям?
1. Человек заполняет опросник и оценивает себя по 108 индикаторам.
2. Далее эти индикаторы группируются двумя потоками для расчетов:
- один поток для расчета компетенций (в каждой компетенции 3 индикатора): рассчитывается стен по компетенции относительно нормогруппы
- второй поток для расчета результата по группе компетенций (в каждой группе 12 индикаторов): рассчитывается стен по группе компетенций относительно нормогруппы
3. В нормогруппе для сравнения есть показатели отдельные:
- по компетенциям (первый поток сравнивается с показателями по компетенциям)
- по группам компетенций (второй поток сравнивается с показателями по группе компетенций)
4. Поэтому при сильных разбросах компетенций внутри группы по отдельным компетенциям, стен по группе может отличаться от "среднего" быть выше, ниже, так как компетенции в группе сравниваются с показателями этой группы компетенций в нормогруппе.

Это дает возможность и детально посмотреть на сотрудника по отдельным компетенциям и посмотреть с точки зрения группы этих компетенций, какой в целом он по этой группе проявляет потенциал низкий/высокий. Такая модель дает больше возможности посмотреть на респондента при анализе его профиля. Так устроены качественные психометрические модели.

Что значит параметр «Установка на согласие» и «Последовательность»?
Установка на согласие - тенденция сотрудника соглашаться с утверждениями или отвечать на вопросы “да, полностью согласен, точно про меня” независимо от их содержания, социально желательные (в представлении сотрудника) ответы.

Последовательность - показатель того, как человек себя воспринимает, истинная и не подвергается никаким (его) сомнениям правда.
10 стен = Абсолютно уверен про себя (ригидный, непоколебимый, негибкий).
1 стен = Кто я? Не могу объяснить, почему я такой (100-ая стохастика).

Возможно ли в расшифровке рабочего поведения подсветить комментарии тем цветом, к блоку которого они относятся?
Комментарий передали команде UPlatforma.

Кто вносит индивидуальные цели в систему?
Индивидуальные цели, влияющие на результативность, заполняются сотрудником. Если ранее цели вносили в Jira, они будут автоматически перенесены в форму оценки с возможностью редактирования.

Будут ли новые руководители, которые только знакомятся с командами, подводить итоги и ставить цели? Для них как-то будет трек отличаться?
Сотрудники, отработавшие менее 6 месяцев, не подводят итоги, но участвуют в целеполагании на следующий период.

Будет ли единый отчет для руководителя (по команде, по юниту)?
Да, у руководителя и HRBP будет возможность выгрузить сводный отчет по проведенной оценке.

Как происходит корректировка при оценке руководителем?
У руководителя будет возможность вернуть сотруднику форму на корректировку с добавлением комментариев.

Какой смысл проводить самооценку, если я свои результаты оцениваю высоко, а руководитель может поставить другие, более низкие оценки?
Смысл самооценки при подведении итогов – дать руководителю свое видение с точки зрения результативности и выполнения поставленных целей. Ваши точки зрения могут совпасть или нет, но это отличная тема для обсуждения в рамках Встречи 1:1 – "сверка часов", в ходе которой и вы, и руководитель можете узнать точку зрения другой стороны и ее обоснование.

Будет ли проходить оценка ДЗО?
Да, список сотрудников ДЗО для участия в годовой оценке составлялся HRBP.

HRBP смогут увидеть корпоративные цели своих сотрудников?
Доступ HRBP аналогичен доступу руководителя подразделения.

Как понять, кто из моих сотрудников попадет в оценку?
Во время проведения годовой оценки у руководителя будет возможность просматривать список форм подчиненных в Мираполисе.